hvad gør, at vores strategi ikke ender i skuffen?

jeg kom engang ind i en virksomhed med masser af drivkraft og tusind gode idéer om dagen. ledergruppen vidste, hvad de ville. overskriften var vækst, og de voksede også fint. bundlinjen fulgte bare ikke helt med.

der skulle ikke mange spørgsmål til, før billedet var tydeligt. der var enighed om, at væksten skulle komme. der var ingen enighed om, hvor den skulle komme fra. længere nede i organisationen vidste man det heller ikke, og der lå en nervøsitet for, at nye forslag fra ledelsen skulle presses ind i en hverdag, der allerede var fyldt.

den klassiske løsning ville have gjort det værre

det oplagte greb er at genbesøge strategien og låse den fast for de næste tre år. i den her virksomhed ville den beslutning have været en garanti for, at intet ændrede sig. planen ville ligge i skuffen, og man ville gøre præcis, som man plejede.

en ledestjerne, ikke et tal

vi satte vækst som ledestjerne uden et konkret mål på. ikke fordi tal er uvigtige, men fordi et tal på det tidspunkt ville have startet en diskussion om tallet i stedet for om vejen derhen.

så fandt vi fem spor. to drivere, vi skulle dyrke mere, og tre barrierer, vi skulle arbejde med, før væksten kunne lade sig gøre. fem er et tal, en ledergruppe kan holde i hovedet.

initiativer med en ejer

inden for hvert spor genererede vi initiativer, store som små. noget blev til ways of working og mindset. noget blev lagt ud i organisationen som projekter. noget blev liggende hos ledelsen. hvert initiativ fik en ejer, en gruppe, et budget og en plan.

den hårde øvelse

og så kom den del, der gjorde forskellen. vi kunne ikke gøre det hele i første kvartal.

prioriteringen er dér, hvor en strategi holder op med at være en holdning. så længe alt er vigtigt, har ingen taget stilling. i det øjeblik ledergruppen skulle vælge, hvad der ikke skulle ske de næste tre måneder, blev det tydeligt, hvad de faktisk mente med vækst.

planen blev ikke fulgt slavisk

den blev heller ikke lagt for at blive det. vi genbesøgte både initiativerne og rækkefølgen undervejs, og det gav nogle af de bedste samtaler i hele forløbet. resultaterne kom hurtigt.

at vi ikke låste os hundrede procent fast, passede til den virksomhed. min erfaring er, at det passer til de fleste.

sådan ser et initiativ ud

hvert initiativ står på én side. ikke fordi formatet er magisk, men fordi en side tvinger en beslutning frem, hvor ti sider tillader et forbehold.

overskriften er ikke det vigtige felt. de to, der afgør, om initiativet bliver til noget, er hvem der ejer det, og hvad der blokerer for det. de fleste planer har det første og springer det andet over.